Organizacje turkusowe to coraz modniejsze hasło. Jakiś czas temu zafascynowała nas ta idea opisana przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej” – wtedy jeszcze nie było o niej szczególnie głośno. Niektóre pomysły żywcem wyjęte z wizji turkusu, poruszane przez nas w różnych gremiach, brzmiały i były odbierane jak herezja (notabene wciąż się to zdarza…). Stwierdzam jednak, że ostatnio coraz więcej się mówi i pisze na ten temat. Zainteresowanie tym konceptem zarządzania rośnie wręcz w lawinowym tempie, co mnie niezmiernie cieszy, gdyż zwiastuje potrzebę zmiany. Czym model turkusowej organizacji różni się od tradycyjnego modelu?
Większość z nas doskonale zna typowe standardy funkcjonujące w firmach czy korporacjach. Jest zarząd lub właściciel ustalający cele, są kierownicy egzekwujący wykonanie ambitnych planów, są i pracownicy, których rolą jest sprawne i efektywne wykonywanie poleceń. Jest system celów, plan sprzedażowy, ocena okresowa, są nagrody i kary. To rzeczywistość, którą wszyscy znamy i której doświadczamy. Presja na wyniki i plany nieustająco rośnie. I nie rośnie tylko zapał i zaangażowanie, nie wzmaga się pasja i satysfakcja z pracy. Ludzie stają się trybikami w machinie, często pozbawionymi sprawczości i kreatywności.
Co z tym zrobić? Jak to zmienić?
Przecież to pasja pcha nas do przodu, wyzwala w nas energię i zapał. Dzięki zaangażowaniu rzeczy niemożliwe stają się możliwe. Tylko wtedy damy z siebie więcej niż musimy, więcej niż mamy zapisane w karcie pracy, ba może nawet więcej niż przewiduje nasz plan sprzedażowy…
Brzmi nierealnie? A jakby tak skupić się na wzbudzaniu pasji u naszych pracowników? Jakby tak przekierować atencję i energię szefów z kontrolowania jakości i realizacji wyników na inspirowanie, dodawanie skrzydeł, docenianie i dawanie wolności?
Może to jest recepta na sukces? Wyniki pojawią się same jako efekt pasji i zaangażowania. Jak je wzbudzać zatem drogi szefie?
I tu z pomocą przychodzi wizja turkusowego modelu organizacji Frederica Laloux, z której wybrałam kilka inspiracji, szczególnie nam bliskich:
- Więcej wolności, a w ślad za nią odpowiedzialności dla każdej osoby bez względu na rolę i funkcję. Funkcji formalnych i sztywnie zdefiniowanych stanowisk zresztą jak najmniej. W zamian elastyczna przepływność ról i funkcji w zależności od potrzeb jednostkowych i organizacyjnych. W efekcie ciągły rozwój i doskonalenie oraz elastyczne dopasowanie zasobów
- Autonomiczne samoorganizujące się zespoły zamiast wszystkowiedzących szefów nierzadko z rozdmuchanym ego. Procesy zespołowego podejmowania decyzji przez bezpośrednio zainteresowanych i żyjących później z ich skutkami zamiast odgórnych decyzji podjętych często w oderwaniu od realiów. Dzięki temu rodzi się poczucie misji i głębszego sensu w odniesieniu do wykonywanej pracy
- Konsekwentny jasno określony system rekrutacji – ludzie powinni pasować do kultury firmy. Zatrudniajmy ludzi, którzy wyznają takie wartości, jakie chcemy mieć w firmie. Jest to najprostsza i najskuteczniejsza metoda oparta o naturalne skłonności. Nie trzeba nikogo zmieniać, ci ludzie tacy po prostu są. I jeszcze jedna inspiracja – decyzja o zatrudnieniu nowego członka zespołu należy do zespołu, który później będzie z tą osobą współpracować
- Nie ma nagród indywidualnych, jest zespół, który współdziała, wspiera się i każdorazowo decyduje w którym kierunku iść i jakie są najlepsze sposoby osiągnięcia celu. Jest solidarność zespołu, gdzie kolega nie chce zawieść kolegi, ale też koleżeńska presja, gdzie nikt nie może być trwale słabym ogniwem pogarszającym wyniki zespołu
- Tradycyjny szef ewoluuje w kierunku coacha, który inspiruje do szukania rozwiązań i przekraczania własnych granic u pracowników. Insygnia władzy takie jak samochody, wypasione gabinety, tytuły na wizytówkach i wszelkie inne przejawy statusu odchodzą do lamusa. Pozycja szefa opiera się na autorytecie, który zbudował swoją postawą, a nie na przydzielonej formalnie władzy w ramach stanowiska
- Pozwólmy ludziom być sobą w pełni – nie każmy ludziom zostawiać w domu swoich uczuć, wartości i talentów. Wpuśćmy więcej człowieczeństwa do biur, promujmy autentyczność i pozwólmy żyć pełnią życia również w pracy. Integrujmy sfery naszego życia – przecież praca to nadal życie. Już sam podział praca-życie jest nienaturalny. Chcemy żyć w pełni będąc w pracy! Nie wynajmujmy umysłów i rąk do pracy – celebrujmy człowieka w jego pełni bycia sobą.
Trudne? Sami zmierzcie się z odpowiedzią…
I pewnie dziś nie zrobisz rewolucji i nawet Ci tego nie zalecam, ale wierzę, że krok po kroku można wprowadzać zmiany, które będą wzbudzać zaangażowanie u ludzi, nad którymi masz pieczę. Wierzę, że to kierunek, którego wszyscy potrzebujemy.
Może jedna mała rzecz na początek?
